В ИНТЕРЕСАХ ДЕЛА
Генподрядная организация имеет большой положительный опыт прежде всего с точки зрения построения структуры управления проектом. На основе подобного опыта строится работа управляющих компаний, которые специализируются исключительно на управлении проектами.
В соответствии с зарубежной практикой строительства сложных инженерных объектов контроль за проектом чаще всего доверяют именно независимой управляющей компании.
Как правило, в управляющей компании работают высококлассные эксперты с многолетним опытом проектной и монтажной работы. Узкая и глубокая специализация гарантирует тщательную и доскональную проработку технических вопросов по каждой системе. В проекте строительства ЦОД нет и не может быть «неважных» тем: любой компромисс в отношении качества и надежности неизбежно скажется на общем уровне проекта. Для ЦОД, где надежность, качество и эффективность — главные критерии, идти на уступки по этим параметрам проекта недопустимо.
Еще один показатель качества проектирования ЦОД — применение энергоэффективных решений с высоким уровнем автоматизации. Технические решения должны подбираться исходя из наилучшего способа реализации поставленной задачи. При этом особого внимания заслуживают снижение энергопотребления, гарантированная работоспособность при любых типах чрезвычайных ситуаций, ремонтопригодность, сбалансированность с точки зрения цена/качество. Важный момент — обоснование применения того или иного технического решения в отдельных инженерных системах.
Практика показывает, что на этапе строительства основные проблемы возникают на стыке разделов проекта. Вопросы взаимной увязки и разведение систем в объеме помещений, влияние отдельных элементов инженерного комплекса друг на друга, уровень автоматизации и протоколы передачи информации отдельных устройств — все это важные частные вопросы, грамотное решение которых гарантирует общий успех проекта. За стыковку его разделов, целостность решений, общую автоматизацию инженерного комплекса отвечает главный инженер проекта (ГИП).
Обладая такой технической экспертизой и опытом организации взаимодействия, планирования и обеспечения качества работ, управляющая компания способна выполнять функции, традиционно передаваемые генподрядчику.
Следует, однако, отметить, что для управляющей компании критерием успеха являются:
обеспечение необходимого уровня качества, надежности и эффективности отдельных инженерных систем проекта;
высокий уровень исполнения общестроительных и отделочных работ;
эффективный и сбалансированный бюджет проекта;
соблюдение сроков без ущерба качеству.
Исходя из этого, управляющая компания выстраивает взаимодействие с подрядчиками, требуя необходимого качества работ по каждому вопросу или системе. Единый подход, фиксированный бюджет проекта в целом и отдельных разделов, независимость управляющей компании от подрядных организаций гарантируют объективность и непредвзятость на всех этапах реализации проекта.
Управляющая компания может работать в качестве генподрядчика по договорной работе, т. е. при желании заказчика заключать все контракты с субподрядными организациями. Таким образом, все финансовые потоки, в дополнение к управляющим функциям, будут проходить через нее. Альтернативно подрядчики подписывают договоры непосредственно с заказчиком, но при этом управляющая компания осуществляет всю оперативно-техническую работу по проекту и выполняет экспертную и управляющую функции.
Управляющей компании могут быть переданы контроль бюджета проекта и определение адекватности расценок, предъявляемых подрядчиками. Стимулом же к оптимизации цен будет служить процент от экономии, выплачиваемый в качестве бонусов. Важно установить последовательность работ, при этом сначала определяется, какое техническое решение способно обеспечить должный уровень качества и надежности, а затем, для обеспечения его исполнения, формируется сбалансированное ценовое предложение.
Каковы минусы структуры управления с участием управляющей компании? Первый и главный — на рынке России управляющих компаний, как таковых, тем более знакомых со спецификой строительства ЦОД, — единицы. Внутри строительных и инженерных компаний есть подразделения, способные взять на себя задачу общего управления проектом. Но, во-первых, это — не независимая управляющая компания (этот вариант рассматривается в рамках статьи отдельно). Во-вторых, непредвзятости в вопросах управления собственными подразделениями (если эта же компания отвечает еще за какой-то раздел проекта) добиться практически невозможно.
К минусам можно отнести и дополнительные изменения в традиционной структуре управления проектом, и необходимость введения внутри компании-заказчика новой функции — взаимодействие с управляющей компанией. Эта функция нетрадиционна для российского рынка строительства, поэтому прежде всего придется избавиться от стереотипов в работе строительных и проектных подразделений и служб эксплуатации внутри компании-заказчика.
ИНТЕГРИРОВАТЬ — НЕ СТРОИТЬ
Еще один вариант управления строительством — привлечение системного интегратора — компании, которая выполняет проектирование, поставку, монтаж и пусконаладку основных крупных инженерных систем. В ряде случаев именно ей можно поручить управление всем строительством.
Инжиниринговые компании стали заниматься несколькими крупными разделами проекта и пришли к своей специализации разными путями. Пожалуй, самыми распространенными являются два — от системных интеграторов в направлении инженерных систем и от электрических и климатических компаний в направлении информационных систем и инженерной автоматики.
Основные плюсы такого варианта управления, безусловно, в том, что системный интегратор владеет технической базой по инженерным системам и знает их ключевые параметры и оборудование, на котором будет строиться инфраструктура ЦОД. Следовательно, он в состоянии обеспечить высокий уровень качества, гарантировать соответствие построенных систем техническим требованиям и добиться необходимого уровня надежности.
О чем надо помнить, привлекая системного интегратора к управлению проектом? Во-первых, системный интегратор, как правило, работает с определенным набором вендоров — производителей оборудования инженерных систем — и, соответственно, заинтересован в продвижении их оборудования. В результате возникает определенная зависимость заказчика от аппаратной базы системного интегратора. Не факт, что эти системы не подходят для реализации ЦОД, однако выбор будет искусственно ограничен. Во-вторых, в своем штате системный интегратор, как правило, не имеет специалистов по строительству, пожарной безопасности и, возможно, еще по ряду разделов проекта. Это означает, что для управления строительством ЦОД он должен будет привлечь строительную или строительно-монтажную компанию.
Думаю, на рынке найдется немного компаний, готовых заниматься исключительно управлением и передать функции поставки, монтажа или строительства другим. Стоимость услуг в данном случае будет невысока, поэтому строительные компании берутся за такие проекты крайне неохотно. К тому же понадобится отдельный человек для осуществления строительного надзора и управления рабочим процессом. Однако главный недостаток заключается в том, что даже среди крупных компаний очень мало системных интеграторов, которые в состоянии самостоятельно спроектировать, поставить и смонтировать весь комплекс инженерных систем ЦОД, а значит, для выполнения ряда разделов они будут вынуждены привлекать субподрядные организации.
В итоге мы получаем тот же вариант генподряда, однако генподрядчиком становится не строительная, а инженерная компания — системный интегратор. Конечно, в этом есть определенные преимущества, но, как и в варианте со строительной компанией, системный интегратор тоже будет заинтересован в увеличении стоимости — только не возведения и отделки здания, а реализации инженерных систем. Поскольку качественно обеспечить надзор за соблюдением строительных требований собственными силами, скорее всего, не получится, в результате могут возникнуть сложности при выполнении строительной части проекта.
САМ СЕБЕ УПРАВЛЯЮЩИЙ
Последний вариант — управление проектом собственными силами. Внутри компании-заказчика организуется проектная команда, куда входят представители соответствующих подразделений. Данный вариант управления возможен только в крупных организациях, где существуют отдельные департаменты (админист-ративный, строительный, климатики), имеется главный энергетик и т. д.
Для других подобные структуры накладны. Это означает, что компании среднего размера не могут собрать проектную команду, чтобы управлять строительством, и вынуждены прибегнуть к одному из трех предыдущих вариантов.
С другой стороны, даже на крупном предприятии формирование проектной команды и организация ее работы приводят к тому, что на протяжении девяти месяцев и более в работу должны быть вовлечены в режиме полной занятости от пяти до десяти человек. Таким образом, сотрудники лишаются возможности заниматься теми вопросами, за которые они отвечают в соответствии со своими служебными обязанностями, что не всегда выгодно, а зачастую и очень накладно. Поэтому обычно заказчик предпочитает отдать на аутсорсинг функцию управления в соответствии с одним из представленных ранее вариантов.
Какой вариант из описанных нами наиболее предпочтителен, сказать сложно. Все они используются, и уже накоплен как положительный, так и негативный опыт строительства в соответствии с рассмотренными схемами управления. В любом случае, в начале процесса создания ЦОД, на этапе его задумки и принятия решения о том, каким образом он будет строиться, необходимо понимать, что существует как минимум четыре варианта схемы управления. Прежде чем сделать выбор, надо ознакомиться с дополнительной информацией по каждому из них, применить эти схемы к своему проекту и собственной внутренней структуре и только тогда принять решение.
Торопиться — значит вносить риск дополнительных затрат, срыва сроков либо получения продукта, качество которого не будет соответствовать поставленным задачам.