Тонкости интеграции

Что бы ни говорили аналитики, исполнители и заказчики интеграционных проектов, в большинстве случаев причины провала лежат в области человеческих отношений, а не в области технологий. Мало того, технический прогресс не только не способствует успешному решению гуманитарных проблем интеграции информационных ресурсов предприятия, но и увеличивает их количество и глубину.

Конечно, масштаб проблемы зависит от уровня интеграции информационных систем. При неглубокой интеграции, как правило, ничего в сути бизнес-процессов не меняется, так как почти не затрагиваются взаимоотношения между субъектами процессов. А вот при глубокой интеграции, когда происходит существенное изменение бизнес-процессов и изменение правил доступа к информации проблемы практически неизбежны. Особенность современного этапа управления бизнесом состоит в том, что как раз и происходит тот системный переход к управлению интегрированными процессами. Что касается транзакционного управления и модели управления логистическими цепочками, ну и, наконец, модной ныне организации процессов типа «тощее» производство, то в этих случаях изначально предполагается системная, в том числе информационная интеграция.

Не вдаваясь в теоретические подробности, зафиксируем следующий факт: у любой информации есть заказчик, источник, владелец и пользователи. И почти всегда это совершенно конкретные люди. Взаимоотношения между ними обычно складываются вполне личным образом, как бы мы ни пытались их формализовать или опосредовать через компьютерные технологии. Информационная интеграция вторгается в эти личные отношения, нарушая установившуюся субординацию и связи между участниками информационных цепочек. В результате вместо выстроенной системы мы получаем руины, на которых строится зачастую совершенно новое здание взаимоотношений, нередко с непредсказуемыми последствиями для инициаторов и вдохновителей интеграционного процесса.

Особенно часто такая ситуация возникает, если инициаторами проекта выступают ИТ-службы, которые весьма слабо различают понятия «данные» и «информация», поэтому для них интеграция данных, как некоторой технически обезличенной сущности, не означает нового качества. Пользователи после такой интеграции информационных ресурсов будут быстрее и нагляднее получать прежние, хотя и обработанные и индивидуализированные данные. Информационная же интеграция предполагает иной уровень отдачи от совместного использования содержательной информации. Если отчет о продажах красиво оформлен, иллюстрирован таблицами и графиками – это плюс отделу продаж и компьютерщикам, которые помогли усилить наглядность информации. А вот если вместо отчета о продажах появился новый высокоинтегрированный и интеллектуальный отчет, показывающий, что отгрузки по объему сильно отстают от продаж, а приход денег вообще ни с тем, ни с другим не связан и выглядит скорее как случайная величина, то всем заинтересованным подразделениям это вряд ли понравится. Что будет дальше, точно сказать трудно, но почти наверняка ИТ-подразделение постараются обвинить в некомпетентности при интерпретации сложной информации.

Рассмотрим стандартные интеграционные проблемы, существенно затрагивающие интересы персонала и требующие особого учета с точки зрения мотивации на их решение.

Первая – различная интерпретация данных в разных подразделениях предприятия или разными системами. Кроме чисто технической проблемы согласования, здесь есть проблема привычки и удобства использования специфической терминологии и классификации данных в различных подразделениях, которая кажется несущественной только на первый взгляд. Реально же персоналу нужны дополнительные усилия, чтобы освоить непривычную и нередко неудобную в практической деятельности терминологию. Например, часто один и тот же материал именуется по-разному в закупках, финансах, на складе и производстве. И это не прихоть соответствующих подразделений, а объективная ситуация, вызываемая особенностями бизнес-процессов предприятия и порядком взаимодействия с контрагентами. Еще хуже, когда, кроме наименования, у материала используются различные единицы измерения, пересчет между которыми затруднен, например, для пересчета бензина из литров в килограммы нужно знать как минимум температуру емкостей, в которых он хранится. Ну и совсем плохо, когда нет согласия в различных частях компании о сути тех или иных бизнес-процессов. Неоднократно приходится встречаться со случаями непонимания возможностей производства в отделе продаж или финансовом отделе: «производство может все, но не хочет» – типичный взгляд продавцов и маркетологов. И, напротив, «бессистемные продажи убивают прибыль производства и всей компании» – типичный ответ производства, причем, как ни печально, производство чаще всего оказывается право.

Вторая проблема – отсутствие квалифицированных специалистов, в равной степени владеющих разными частями интегрированных бизнес-процессов и принципами их интеграции. Многих трудностей удалось бы избежать, если бы при проектировании интеграционных процессов сразу учитывался конечный результат. Но для этого требуются специалисты очень высокой квалификации, которые не только понимают особенности изменения в бизнес-процессах, но и их последствия (коррекция ролей владельцев и пользователей информации), умело организуя управление изменениями. Таких специалистов сегодня практически нет. Их часто пытаются заменить административно-командной системой, раздавая строгие приказы и заставляя персонал работать круглосуточно, а потом удивляются провалам во внедрении ERP-подобных систем.

Третья – «защита поляны», отстаивание личных или локальных интересов в ущерб корпоративным. Чувствуя угрозу своему будущему и личному благополучию от интеграции, сотрудники нередко начинают вести себя агрессивно и неадекватно, и хорошо еще, если такое поведение будет открытым. Более характерна «скрытая агрессия», типичным примером которой является предоставление в интегрированную систему недостоверных или просто фальсифицированных данных, инициирование поломок и сбоев всеми доступными средствами, и, наконец, психологическое противодействие внедрению путем распространения слухов и комментариев к действиям внедренческой команды. Именно об этот камень разбились очень популярные некоторое время назад проекты по созданию экспертных систем и баз знаний. Другой вариант такого поведения – недовольство начальника цеха по отношению к внедренческой команде, выражающееся в неоднократных, на всех уровнях, и обычно справедливых упреках в незнании принципов организации производства. При этом тот факт, что внедрение как раз могло бы помочь в управлении производственными процессами, начисто игнорируется по той причине, что в результате цеховое руководство теряет привычные инструменты управления персоналом, ничего не получая взамен.

Четвертая – неопределенная, размытая или не зафиксированная ответственность. Интеграция требует четкого определения как существующих ролей (спонсор, владелец, генератор, пользователь) персонала по отношению к информации, так и их изменения после интеграционных процедур. Изменение ролей – процесс очень болезненный и редко обходится без конфликтов. Например, кладовщик до внедрения информационной системы был владельцем важной информации о наличии и состоянии некоторого материального ресурса, причем нередко выполнение производственной программы оказывалось в зависимости от его усилий. После внедрения кладовщик из VIP-персоны локального уровня превращается в обслуживающий персонал типа «подай, принеси». Нетрудно догадаться, какими будут его «усилия» по внедрению интеграционной системы.

Другая сложность в этой области связана с изменением ролей при внедрении. Типичная ситуация – в неинтегрированном информационном пространстве существовало несколько справочников материалов: один справочник заполнялся бухгалтерией, второй – конструкторским подразделением, третий – отделом закупок. В интегрированной системе необходим единый справочник. Кто его будет вести? Как будет организовано взаимодействие между подразделениями по данному вопросу? То же – со справочником клиентов. Достаточно ненадолго упустить все это из виду – и справочники будут забиты мусором, на расчистку которого придется затратить массу времени.

Пятая – высокая трудоемкость интеграционных работ, которую к тому же сложно просчитать. Невозможно предсказать, какие усилия потребуются для информационной интеграции от сотрудников подразделений. Причем имеются в виду не только прямые затраты рабочего времени на участие в проекте, но и дополнительные усилия по освоению непривычных бизнес-процессов и терминологии, практически не поддающиеся численной оценке. Недооценка трудоемкости приводит к неадекватной мотивации персонала, а нередко при внедрении программных продуктов нагрузка на персонал увеличивается многократно. Практически единственное, что помогает в этом случае, – мотивация персонала на решение сложных и трудоемких интеграционных задач в качестве своеобразного «бонуса». Кстати, один из часто встречающихся и весьма серьезных демотивирующих персонал факторов – приглашение сторонних, высокооплачиваемых специалистов, которые не очень напрягаются в рамках обычного рабочего дня.

Шестая – конкуренция между подразделениями или сотрудниками за перераспределение доступа к информации. В неинтегрированной системе управления владельцы информации жестко привязаны к подразделениям и физическим объектам, на которых генерируется информация. В интегрированной системе создается часто реальная, но иногда и иллюзорная возможность владеть информацией вне подразделения. Как вариант, конкуренция приводит к попыткам «перехвата управления» одним из подразделений – когда локальный владелец информации стремится завладеть всей цепочкой, пользователем которой он ранее был. Часто возникает серьезный конфликт между, например, отделом продаж и финансовой службой за власть над принятием решений в компании. Пользуясь возможностью оперативного доступа к информации и о продажах, и об оплате (и о состоянии склада), два конкурирующих руководителя стремятся доказать свой приоритет в принятии решений. В зависимости от состояния бизнеса в компании, нередко руководитель – заказчик информации отдает приоритет то одному, то другому ее владельцу – руководителю подразделения. На практике это означает, что в компании начинает внедрятся то одна, то другая ERP-система, но ни одно внедрение полностью не завершается.

Рассмотрим другой типичный пример. Данные об отгрузках клиентам существуют в трех, как минимум, подразделениях компании: отделе продаж, на складе и в бухгалтерии. В каждом подразделении есть владелец данной информации, а сотрудники других подразделений являются до интеграции пользователями этой информации. Поскольку факты заказа, отгрузки и оплаты, естественно, не совпадают, то в каждый конкретный момент времени эти данные расходятся, и иногда, в зависимости от бизнес-практики компании, весьма сильно. До внедрения единой информационной системы эта проблема обычно не столь заметна, так как руководство, выступая инициатором запроса на информацию, принимает интуитивно или по традиции сторону одного из подразделений. Конфликты типа «есть продажи, но нет отгрузок» или «есть отгрузки, но нет денег» обычно разрешаются путем переговоров между владельцами информации, а возможные «косяки», допущенные в подразделениях, при этом тщательно скрываются. Но однажды начинается внедрение корпоративной информационной системы, заказчик которой выдвигает вполне логичный запрос: «Хочу видеть продажи, отгрузки и прибыль в привязке друг к другу».

Сам факт внедрения интеграционной системы никоим образом не устранил ранее имевшихся проблем рассинхронизации данных, хуже того – недоработки предыдущих бизнес-процессов стали видны не только самому владельцу информации в подразделении, но и всем. И кого в этом случае назначат виновным? Конечно же ИТ-подразделение, которое чаще всего выступает инициатором проекта интеграции. Но это не единственный вариант развития событий – обычно в таких случаях ИТ-подразделение организует принудительную синхронизацию данных, что нередко, в качестве побочного эффекта, искажает данные в одном или нескольких подразделениях.

Подобные ситуации усугубляются типично российскими особенностями мотивации персонала. В отличие от Запада, где активно внедряется и используется психология «командной работы», в нашей стране вместо «командной» реализуется «коллективная» психология. Различия существенны и принципиальны. В команде есть один лидер, и вся команда работает на него. Если команда достигла успеха, то оценивается лидер, и уже он на свое усмотрение может поощрить (а может и не делать этого) членов команды, каждый из которых должен мечтать только об одном – стать со временем лидером.

В случае коллектива обязательно индивидуальное поощрение каждого его члена. Очень часто бывает, что в коллективе формальный и реальный лидер – это не одно и то же лицо, а есть еще и архитектор, шут и сплетник. И очень редко шут или сплетник стремятся стать лидерами. Поэтому каждого нужно отметить отдельно и оценить его роль в общем успехе. В коллективе невозможно строгое подчинение и жесткая иерархия, которые предполагаются в команде. Если при интеграции происходит кардинальное перераспределение ролей, то внутри виртуального коллектива, образованного интегрированными бизнес-процессами, соберутся несколько прежних, «неинтегрированных» коллективов. И там окажутся два-три формальных и два-три неформальных лидера, каждый из которых не склонен отдавать свою роль без боя. Да и остальные участники коллективных процессов не обязательно безболезненно изменят свои роли. Это касается, скажем, таких персонажей, как архитектор и, как ни странно, – шут.

Итак, можно констатировать, что основной проблемой интеграции является учет человеческого фактора, по сравнению с которым все технические проблемы могут оказаться пустяками. Достаточно часто человеческий фактор позволяет справиться с техническим ошибками, в то время как идеальные технические решения тонут, натолкнувшись на айсберги человеческих отношений.